刘强东:中国最彪悍的创业者

  刘强东是中国最彪悍的创业者,他是电商传奇,他是打不死的小强;他血液里淌着冒险家的赌性、策略家的精明;他枪枪致命拳拳到肉。

  你知道他是谁,但我们要告诉你不知道的:当你把视线刺入他背后的历史,才会发现,在他身上正上演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事。

  不是鸿门宴,不是庆功宴,而是和老部下得例行聚餐。虽然发生在2012年最戏剧性的电商大战的第三天,刘强东的这场联欢却丝毫不受干扰。2012年8月17日晚上6点半,亚运村渔公渔婆餐厅,6张圆桌,每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典,以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他穿着白色棉短衫、蓝色长裤和黑色胶底鞋走进餐厅,和在座的80来名员工挨个握手、寒暄,清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。就座之后,大家把果冻吃掉,留下盒子做酒杯,这是京东商城的传统。

  刘强东走到每位员工面前,和其碰杯。他对一位老员工说:“我们有两年没见面了吧?”对方回答:“三年了。”刘强东提起:“咱们都是三十好几的人了,得注意身体。现在我每天跑三到五公里,哪怕晚上12点到家,也会跑步。”到酒宴尾声,开始抽奖,总共10个iPad2、10个iPhone4S和1个5万元的现金大奖。配送部员工刘小明喝得略微高了,说:“我来五年了,还没中过奖呢。”刘强东立即奖了他一个iPhone。刘小明激动地抱住了他。我在现场看着刘强东和员工打成一片,欢声笑语,很难想象此前两天,他刚刚发动了阵仗很大、争议也很大的电商价格战。

  刘强东办公室约200平米,铺着浅黄地毯,摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场,它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片,以及“WenXinTiShi:EnglishOnly”的告示。刘正在学英语,2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打,只是什么时候打,不知道。”刘强东说。他中气十足,略带鼻音。

  秦始皇出巡时,项羽在路边看到说:彼可取而代也。小时候,刘强东就喜欢把事情往大里想,跟这位古代老乡有些相似。从苏宁大本营南京出发,往北200多公里就是西楚霸王项羽的故里——宿迁。1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村,村庄被绿油油的稻田包围,通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼,院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说,这是16年前刘强东父亲所建的。

  刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年,刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输,把煤炭从徐州运到扬州,又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺,船从9吨变成20吨、80吨,直到100吨。刘强东上小学时,每年寒暑假会跟着父母跑船。他想,父母从小船换成大船,永远只有一条船,为什么不买更多的船,办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船,开进大海。他把这个想法告诉了父母,他们觉得这个孩子疯了,一笑了之。1999年,即刘强东创业的第二年,刘父卖掉了船,再也不干了。“我的梦想一直没有变,拥有自己的大公司。父母是有点钱,但靠别人给的钱创业,不是我想要的。我想在一清二白的基础上,做出一个伟大的企业。”刘强东说。

在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中,造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力,刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验,“老刘的头发都白了。”

  2003年“非典”,刘强东关闭了12个连锁店,短短21天亏损800多万。

  为寻找出路,员工建议在网上卖光盘,第一笔网上订单金额为98元。2005年中,刘强东关闭所有线下连锁店,专注于电商。同年,国美新增280家连锁店,总店数430家。苏宁新增180家,总店数280家。

  电子商务有三个问题需要解决:便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致,却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发,明码标价,拒绝讲价。客户不满意,出门转一圈又回来,还是他的价格实在。刘强东说,“我们从创业第一天到今天,从没有暴利的概念,细水长流、薄利多销、规模为首”。

  选择IT产品做电商切入口的京东,拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样,寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点,她觉得刘“诚信、让人放心”,“有抱负,只有第一,没有第二”。2007年,拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年,资本密集投资电商,例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。

  2008年金融危机时,今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资,京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈,为了融资,两天睡不着觉。

  那之后,京东以每年200%以上的增速发展,赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年,因赴美上市的电商企业表现不佳,投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑,兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭,2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时,为争夺生存空间,电商竞争必然加剧。

  在IPO前,京东必须维持高成长性,这是投资者最看重的因素。2012年,京东的销售目标是450亿元(不含京东平台),这个数字的压力比较大,它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业,占40%的销售额,已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力,但得和天猫竞争,并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择,2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。